hello@expertme.ru
Нанять эксперта
Телефон: +7-495-663-80-28

Компетентная некомпетентность

Новости и статьи 26.11.2014

1a4091a.jpg

В последние несколько лет, работая на проектах по созданию, модификации и внедрению моделей компетенций, а также построению систем оценки персонала в целом, я довольно много слышу от HR-специалистов о разочаровании в классическом компетентностном подходе. Цель этой статьи — представить краткий анализ тех причин, которые, на мой взгляд, лежат в основе этого разочарования, и дать HR-директорам компаний и линейным руководителям более четкое представление о том, что же происходит внутри того процесса, который мы привыкли называть «оценка по компетенциям», и какие проблемы может вызвать невнимательное отношение к самой модели компетенций.

Лет 10–15 назад, когда систематическая оценка персонала как элемент процесса стала входить в моду, интервью по компетенциям было одним из основных элементов в наиболее «продвинутых» российских компаниях (международные освоили эту несложную технику несколько раньше по инструкциям головных офисов).

Со временем в HR появились новые «волшебные палочки», инструментарий стал более привычным. Никого уже практически не удивляло, что одни компании включают в компетенции мотивацию, а другие — нет; что одни провайдеры делят компетенции на профессиональные и управленческие, а другие считают, что можно обойтись и без профессиональных. Все научились отличать компетенции от компетентности, и стало понятно, что в целом интеграция темы в «бытовую жизнь» российских предприятий состоялась.

Что, однако, осталось за кадром, — так это долгая история о том, как уже немолодая (конца 70-х гг. XX в.) идея работает в реальности. На тему, собственно, истории подхода написано немало (1), а вот про забавные изгибы реализации на практике приходится то и дело слышать от клиентов и коллег.

Первая и, наверное, основная проблема — это некомпетентное использование компетентностного подхода. С ней в России достаточно долго боролись ведущие консалтинговые компании (Hay Group, Lominger, SHL, Ecopsy), которые давно создали словари типовых компетенций и обучили проведению интервью по компетенциям огромное количество как сотрудников HR-подразделений, так и линейных менеджеров. Однако до сих пор существует различное понимание того, нужно ли описывать индикаторы компетенций достаточно детально, и нужно ли руководителям самим разбираться в оценке по компетенциям или достаточно, чтобы эту методику знал только HR-департамент. Более того, распространение подхода в России слабо поддерживается не только средним бизнесом, но и подавляющим большинством агентств по подбору персонала (в том числе и среднего звена), многие из которых не утруждают себя использованием метода, который мог бы поднять валидность оценки по сравнению с биографическим интервью достаточно существенно — в несколько раз.

Вторая, менее заметная, проблема состоит в том, что модель компетенций в международных компаниях далеко не всегда адаптируют к российским реалиям. И суть даже не в «особенном русском менталитете», а в том, что модели исторически разрабатывались для развитых рынков (Великобритания, США, Германия), без учета того, что определения компетенций будут звучать по-разному в силу различий в бизнес-стратегиях российских и зарубежных компаний. Хотя, безусловно, доля культурной специфики есть, что приводит иногда к игнорированию или «саботированию» моделей компетенций, которые, по сути, являются описанием абстрактной ролевой модели руководителя или специалиста и призваны отражать ценности собственника или руководства.

И вот здесь возникает третья проблема, с которой я встречаюсь в проектах достаточно часто, однако единственным письменным упоминанием о ней является статья эксперта сервиса Expert me под названием «Черные» и «белые» корпоративные компетенции» (2). В ней автор, будучи хорошо знаком со спецификой использования моделей компетенций в ходе проведения центров оценки и развития, указывает на очевидный разрыв между теми описаниями, которые есть в моделях, и теми описаниями, которые поощряются внутри компаний.

Модель компетенций, будучи реализованной в компании в полной мере, позволяет создавать условный образ ролевой модели, помогающий отделять тех сотрудников, кто разделяет ценности компании, от тех, кто не разделяет. Здесь кроется огромный потенциал для развития и злоупотреблений одновременно, т. к.те, кто призваны поддерживать целостность модели, не всегда понимают, как с ней работать, в частности:

  • создатели тренингов для обучения интервью по компетенциям уделяют недостаточно времени для понимания того, откуда модель берется и зачем нужна;
  • консультанты далеко не всегда дорабатывают модель корректно (еще чаще у них просто нет такой возможности, т. к. удаленная географически или иерархически штаб-квартира даже не думает о подобном);
  • руководители используют диапазон возможных толкований кратких описаний модели так широко, что модель перестает быть моделью и начинает отражать видение конкретного человека в конкретный момент времени, без привязки не только к ценностям, но и к стратегическим целям организации в принципе.

В статье о «черных» и «белых» компетенциях предлагается несколько вариантов решения проблемы, связанной с несоответствием модели реально поощряемому компанией поведению. Решений предлагается, собственно, два — или внести изменения в реальность (изменить одну из существующих компетенций для отражения реально поощряемого поведения), или создать новую компетенцию под поощряемое поведение. Варианта подумать, как изменить поведение сотрудников для соответствия существующей модели компетенций, в статье не предлагается, по всей видимости, потому, что это требует затрат времени, а также потому, что сотрудники, демонстрирующие высокий уровень «черных» компетенций, уже считаются успешными по косвенным признакам (заметная должность, быстрый карьерный рост, влияние в организации, часто, но не всегда — выдающийся бизнес-результат). Если проанализировать эти признаки, можно понять, что легализация (любым путем) «черной» компетенции приведет к тому, что формальные достижения будут отличать успешных сотрудников от неуспешных (оригинальное определение проявления компетенции по МакКллеланду (3) и есть в отличии успешных от неуспешных).

Возникает вопрос — нужно ли организации большое количество сотрудников, которые не «отражают» ценности, первоначально заложенные в модель, но при этом не являющиеся результативными с точки зрения бизнеса (а фактически, акционеров)? На данный момент есть определенное понимание того, что большинство бизнесов в России (возможно, кроме тех, где мажоритарным акционером является государство) все же вряд ли готовы к такому повороту событий. 

В таких условиях некоторые компании вообще отказываются от моделей компетенций и переходят на модель ценностей. Она, безусловно, первоисточник модели компетенций, но она описывает лишь те ценности, которые разделяет или не разделяет сотрудник, что затрудняет возможность оценить, разделяет он их на словах или же в своих действиях. В этой ситуации оценку можно проводить с использованием психометрических методик, к примеру, используя прекрасный опросник Hogan MVPI (4). Тем не менее, очевидные ограничения использования только инструментария психометрической оценки не дают возможности применять этот метод повсеместно, «перекладка» моделей ценностей (их соотнесение между собой для выработки единого инструментария) все равно требует инвестиций, времени и денег.

(1) http://www.ht.ru/cms/component/content/article/1-aricles/763-2009-10-08-14-08-22

(2) http://expertme.ru/news/chernie_i_belie_kompetencii/

(3) http://www.haygroup.com/downloads/uk/Competencies_and_high_performance.pdf

(4) http://asystems.as/ru/hogan-0

Автор статьи: Павел

Возникли вопросы?

Оставьте номер и мы Вам перезвоним