hello@expertme.ru
Нанять эксперта
Телефон: +7-495-663-80-28

«Черные» и «белые» корпоративные компетенции

Новости и статьи 16.10.2014

яяя (1).jpg

Последние 4 года мне довелось посвятить много времени оценке персонала, принять участие в совместных проектах с крупнейшими российскими компаниями. Мои дальнейшие наблюдения сделаны по итогам участия в проведении Ассессмент-Центров и с опорой на стандарты Центра Оценки, с которым можно ознакомиться в журнале «Организационная психология». Во всех случаях оценка проводилась на основе модели корпоративных компетенций, существующей в конкретной компании. Вспомним, что среди многих задач, на которые «работает» такая модель, лично для сотрудника она должна ответить на вопросы: «Каким мне нужно быть, чтобы стать успешным в этой организации?», «Как я должен развиваться, какие осваивать навыки?».

Анализируя картину по различным организациям, я обратил внимание на одну интересную особенность. Во многих компаниях обнаруживается категория успешных сотрудников с относительно низкими оценками по компетенциям. Критерии успешности: заметная должность, быстрый карьерный рост, влияние в организации, часто, но не всегда — выдающийся бизнес-результат.

Также обнаружилась и обратная категория — «аутсайдеры с высокими оценками»: не соответствующие перечисленным выше критериям успешности сотрудники, хотя среди них бывает и больше результативных.

Вот тут и возник вопрос: а чему же соответствуют наши «успешные» сотрудники с низкими оценками? Так у меня появилась идея о «черных» компетенциях — дополнительных, не отраженных в общепринятой, «белой» модели. Те, кто им соответствуют, делают успехи независимо от «официальных оценок».

КАКИМИ БЫВАЮТ «ЧЕРНЫЕ» КОМПЕТЕНЦИИ

Вот несколько реальных примеров высказываний сотрудников из моей практики:

  • «Ответственность — это когда у тебя есть ответ на любой неожиданный вопрос руководства».
  • «Навыки влияния — это когда ты знаешь, кому позвонить, чтобы договор подписали не послезавтра, а сейчас».
  • «Командность — это когда к тебе приходит команда, и ты ее выполняешь».

Для сравнения: «командность» в «белой» модели компетенций означает совсем другое — в ситуации конфликта интересов между подразделениями компании сотрудник руководствуется общими, командными целями, а не интересами возглавляемого им отдела или своими личными.

ПРОБЛЕМЫ «ЧЕРНЫХ» КОМПЕТЕНЦИЙ

Если компания вкладывает усилия в проекты, связанные с «белыми» компетенциями (подбор, оценка, обучение, кадровый резерв), а по факту живет по «черным», она теряет деньги и попадает в ситуацию обманутых ожиданий. Например, активные и инициативные работники могут уходить из компании, где их идеи не востребованы, ответственные — могут терять мотивацию, если на деле им не делегируют полномочия и ответственность. «Зачем мне развивать эту компетенцию, если она не востребована?», — думает участник на тренинге. А тренинг стоит денег…

ЧТО ДЕЛАТЬ?

Прежде всего, нужно понимать, что «черные» — не значит «плохие», они находятся в тени, но являются частью нынешних ценностей и той корпоративной культуры, в которой работают люди. Об этих ценностях хорошо знают сотрудники, и если с ними выстроить правильный диалог, они обязательно поделятся с вами нужной информацией.
Первая проблема может быть в том, что в данный момент они не имеют нужного места в «белой» модели. Вторая — в том, что важное требование (например, добиваться максимальной выгоды для компании) не имеет позитивного, красивого, этически корректного названия. В первом случае необходимо найти место для «черной» компетенции в существующей модели. Во втором — легализовать компетенцию.

Решение 1. Найти место в существующей модели компетенций.

1. Сравните компетенцию и реальность.
Например, в корпоративной модели есть компетенция «инициативность». Менеджмент недоволен отношением сотрудников. По итогам общения с разными представителями компании выяснилось, что в компании продвигаются только идеи руководства.
2. Разберитесь, что стоит за названием.
По итогам работы стало понятно, что топы хотели от своих подчиненных не самих идей, а их проработки — выявления рисков и вариантов реализации их идей. В данной компаний компетенция «инициативность» на самом деле означает «анализ рисков и разработка альтернатив».
3. Внесите изменения.
В итоге компетенция «инициативность» сохранила свое название, но несколько изменила содержание. Были внесены поправки о том, какие идеи требуются от среднего менеджмента. Что важно, отдел персонала скорректировал программы обучения и запустил обучение по курсу «Анализ проблем и принятие решений».

Решение 2. Легализовать компетенцию.

1. Поймите, какое поведение является успешным и востребованным, но противоречит существующей модели.
Пример из жизни. В модели компетенций сказано, что продавец компании N должен предлагать решения, одинаково учитывающие интересы компании и клиента, как текущие, так и перспективные. В жизни дела обстоят иначе. Клиенты готовы довольствоваться малым, не всегда знают, что им будет лучше. Этим пользуются продавцы, они не проясняют глубинных интересов их клиентов. Наряду с этим в компании высокие планы по продажам.

2. Оцените риски.
Идет ли продавец компании «простым, но опасным путем» — стремится ли получить максимальную выгоду сейчас в ущерб долгосрочным отношениям с клиентами? Рынок клиента переживает рост, и продажи будут идти сами собой — такое тоже может быть. Важно получить принципиальное решение лидеров организации о том, можно ли считать нормой такое поведение, является ли оно безопасным для будущего компании и приемлемым с точки зрения стратегии и ценностей компании. Если да, переходим к шагу 3 — легализации. Если нет, вырабатываем план действий по внедрению изменений — шаг 4.

3. Легализация.
Допустим, по итогам предыдущего этапа (оценка рисков) руководство приняло решение, что в силу объективных обстоятельств сейчас не имеет смысла делать акцент именно на развитии долгосрочных отношений, — продажи важнее, но с условием, что никакой угрозы для будущих отношений с клиентами не будет. Другими словами, «продавайте, как хотите, только не обманывайте».
Теперь — к модели компетенций. Вместо формулировки «предлагает решения, выгодные клиенту и компании» появляется новая формулировка: «предлагает решения, максимально выгодные для компании и не противоречащие текущим интересам клиента» или «не ставит под угрозу перспективные отношения с клиентом ради получения сиюминутной выгоды».

4. Внедрение изменений.
Если по итогам 2 этапа руководство приняло решение, что все-таки отношения с клиентом так же важны, как и продажи, и текущее поведение («черная» компетенция) представляется нежелательным, то запускается проект по внедрению изменений, основная цель которого состоит в том, чтобы добиться замены принципа «бери больше и кидай дальше» на другой, этичный.

Автор статьи: Андрей

Возникли вопросы?

Оставьте номер и мы Вам перезвоним